Süreç Verimliliği

SÜREÇ VERİMLİLİĞİ

Süreç yönetimi, müşteriye faydalı çıktı (ürün veya hizmet) sağlamak üzere etkileşim içinde olan girdilerin, yani insanlar, malzemeler, donanımlar ve çevresel unsurların yönetilmesidir. Dolayısıyla işletmenin sürdürülebilirliğini sağlamak için gereklidir ve süreçlerde katma değer yaratmayan faaliyetlerin tespiti ve ortadan kaldırılması, süreç verimliliğinin sağlanması adına büyük önem taşımaktadır.

İşletmelerde süreçlerin verimliliğinin sağlanabilmesi için öncelikle yöneticilerin süreç yönetimi hakkında bilgi sahibi olması gerekir. Entegre Yönetim Sistemi (ISO 9001:2018 Kalite Yönetim Sistemi + ISO 14001: 2018 Çevre Yönetim Sistemi + ISO 45001:2018 İş Sağlığı Ve Yönetim Sistemi) gerekliliklerini işletmede uygulamak bu standartlar ile ilgili eğitim alarak bilgi sahibi olmak, işletmedeki süreçlerin yönetilmesini kolaylaştırır.

Yöneticilerin yalın düşünceye sahip olması, ekibine yalın liderlik yapması, bu konularda eğitim alarak bilgilenmesi işletmenin katma değersiz aktivitelerden kurtulmasını sağlayacaktır. 

Kârlı İşletme

İşletmeler mevcut durumlarına göre daha kârlı hale gelmek için sürekli verimli olabilen işletmeler olmalıdır. Kârlı işletme; pazarda rekabet gücü yüksek, sürdürülebilirliği olan verimli işletmedir.

Piyasada rekabet edebilmek için istenilen kalitede, istenilen zamanda ve arzu edilen fiyatta ürün üretmek gerekir. Bu üç denge çok önemlidir.

Kâr, bilindiği üzere satış eksi maliyettir. Satış fiyatını piyasa belirler, satış miktarının artmasını yani talebi artışını ise ürünün fiyatının yanı sıra, ürünün kalitesi ve zamanında teslimi belirleyecektir.

Ürünün satış fiyatını piyasa belirlediğinden dolayı, şirketin mevcut durumuna göre daha kârlı hale gelmesi için en düşük maliyette ürünü üretmesi gerekecektir.

En basit ifade ile ürün başına satış fiyatınızı değiştirmeden maliyetinizi düşürürseniz daha fazla kâr elde edersiniz. Maliyetleri düşürmek için ise işletmedeki tüm süreçleri bilmek ve katma değersiz faaliyetleri tespit edip yok etmek gereklidir.

Süreç Kavramı

Süreç;  “Müşteri ihtiyaçlarını karşılamak ve bir değer oluşturmak üzere, bir grup girdinin kullanılarak çıktılar elde edilmesinin amaçlandığı,

 Tanımlanabilen, sınırları korunabilen,

 Tekrarlanabilen,

 Ölçülebilen,

 Bir sahibi ve sorumluları olan,

 Organizasyonel hiyerarşi gerektirmeyen,

işlemler dizisidir.

Sürecin tanımlanabilir ve sınırlı olması yani sürecin başlangıcının (girdisi) ve sonunun (çıktısı) belirlenebilmesi gerekmektedir.

Her bir sürecin sahibi olmalı ve süreçlerde gerçekleştirilen faaliyetler tekrarlanabilir, ölçülebilir ve birbirleri ile etkileşimli olmalıdır.

Temel Süreç Unsurları

Temel süreç unsurlarını girdi, çıktı ve kaynaklar oluşturur.

Girdi: Sürecin başlangıcıdır. Talepler ve şartları karşılamak üzere süreçte kullanılan, süreci harekete geçiren ve dönüşüme/değişime uğrayan ham madde, yarı mamul, mamul, hizmet, bilgi, veri, tanımlamalar vb. özelliklerdir. Girdiler, kuruluş içinden veya dışından temin edilebilir.

Çıktı: Sürecin bir sonucudur. Girdilerin talep, beklenti ve şartları karşılamak üzere dönüşüme/değişime uğramış nihai ürün veya hizmettir. Çıktılar, kuruluşun içinden veya dışından olan kullanıcılara sunulur.

Kaynak: Girdilerin çıktılara dönüşümü/değişimi için kullanılan ve herhangi bir dönüşüme/değişime uğramayan insan, bilgi, makine, teçhizat, zaman, doküman, enerji vb. unsurlardır.

Süreç Tipleri

İşletme süreçlerini, en yaygın olarak, Yönetim Süreçleri, Temel Süreçler (Operasyonel Süreçler) ve Destek Süreçleri şeklinde sınıflandırabiliriz.

Yönetim Süreçleri: Genel olarak temel süreçlerin başarısını artırmaya yönelik yönetim süreçleridir. Yönetim süreçleri, yönetme ve gözden geçirme/kontrol ile stratejik kararları almayı kapsar. Aşağıdakiler bir işletme için yönetim süreçlerine örnek olarak verilebilir.

       Yönetimi Gözden Geçirme
       Pazarlama, Satış Stratejisi ve Faaliyetleri
       Finans ve Muhasebe Süreçleri
       Kalite Güvence
       Raporlama ve Denetim
       İnsan Kaynakları

Temel Süreçler (Operasyonel Süreçler): Firmanın misyonuna uygun, gerçekleştirmiş olduğu ürün ya da hizmete ait temel süreçlerdir. İşletmede ürüne ya da hizmete doğrudan katma değer sağlayan faaliyetlerin incelenmesi ve gruplanmasıyla bu süreçler tanımlanabilir. Temel süreçler, her işletmede o işletmeye özgün süreçlerdir. Örneğin bir ithalat-ihracat firmasında satın alma süreci temel süreç olabilirken başka bir firmada destek süreç olarak tanımlanabilir. Aşağıda bir üretim işletmesi (çelik imalat) için temel süreçlere bazı örnekler verilmiştir.

       Tasarım
       Üretim Planlama
       Satın Alma
       Stok Yönetimi
       Üretim
               Kesme
               Montaj
               Kaynak
               Taş
       Paketleme
       Sevkiyat/Lojistik

Destek Süreçleri: Temel üreçlerin doğru şekilde ve zamanında gerçekleştirilebilmesi için gerekli olan destek faaliyetlerinden oluşan süreçleridir. Aşağıdakiler destek süreçlerine örnek olarak verilebilir.

       Bakım Süreci
       Arge Ürge Faaliyetleri
       Reklam Faaliyetleri

İşletmelerde Süreç Yönetimi 

A. Süreç Yönetimi

Bir işletmenin süreçlerinin sistematik bir şekilde tanımlanması, izlenmesini, ölçülmesi, değerlendirilmesi ve sürekli iyileştirilmesi esaslarına dayanan yönetim anlayışıdır. Süreç yönetimi kısaca, iş süreçlerinin yönetilmesi ve sürekli iyileştirilmesidir. Süreç yönetimiyle yapılan faaliyetlerin tanımlanması, sorumluların belirlenmesi sağlanır. Süreç içerisindeki tüm faaliyetlerin detaylı şekilde tanımlanmasıyla katma değer üretmeyen faaliyetlerin belirlenmesi ve ortadan kaldırılması ya da azaltılması sağlanmış olur.

İşletmelerde “Süreç Yönetimi”nin uygulanması, aynı zamanda yöneticilerin doğru karar vermelerini, sorunları zamanında görüp çözüm üretmelerini sağlayacaktır.

B. Süreç Yönetimi Aşamaları

Süreç yönetimi sürekli tekrar eden bir döngüdür. Bu döngü sürecin planlanması, sürecin hayata geçirilmesi, sürecin ölçülmesi-değerlendirilmesi ve sürecin iyileştirilmesi olmak üzere dört ana aşamadan oluşmaktadır. Süreç yönetimi aşamaları kısaca şu şekilde açıklanabilir;

• Sürecin Planlanması – Tanımlanması:

Süreci kapsam ve faaliyetlerinin tanımlanması, süreç sorumlularının belirlenmesi, süreç kaynaklarının tanımlanması, sürecin doküman haline getirilmesi, süreç performans kriterlerinin netleştirilmesi

• Sürecin Hayata Geçirilmesi:

Sürecin yapılan tanımlamalara göre çalıştırılması ve izlenmesi

• Sürecin Ölçülmesi ve Değerlendirilmesi

Süreç performans kriterlerine ve tanımlanan sıklıklara göre sürecin değerlendirilmesi

“Ölçmediğin bir şeyi yönetemezsin.” – Peter Drucker

• Sürecin İyileştirilmesi

Sürecin değerlendirme sonuçlarına göre iyileştirilmesi

C. Süreç Performans Kriterleri

Şirketinizin ana hedefine ve stratejisine göre belirlenmiş periyotlarda takip edilen, şirketiniz geçmişini, şu andaki durumunuzu, gelecekte nereye gideceğinizi ve gittiğinizi gösteren sayısal değerlerden oluşan metrikler olmalıdır.

İşletmenin genel süreç verimliliğini ve etkililiğini hesaplamak için kullanılacak olan “Süreç Performans Göstergeleri”ni aşağıdaki gibi sıralayabiliriz:

Taahhüt için Zamanında Teslimat – Bu ölçüm, üretimi tamamlanmış bir ürünü, müşterilere taahhüt edilen programa göre teslim etme süresinin yüzdesidir.

Üretim Döngüsü Süresi - Siparişin üretime verildiği andan bitmiş ürünlere kadar, üretimin belirli bir ürünü üretmesi için gereken hızı veya süreyi ölçer. 

Değişim Yapma Zamanı – Bir üretim hattını veya tesisini bir ürün yapmaktan farklı bir ürün yapmaya geçirmek için gereken hızı veya zamanı ölçer.
 

Verim – Hurda veya yeniden işleme olmaksızın üretim sürecinde ilk kez doğru ve spesifikasyonlara uygun olarak üretilen ürünlerin yüzdesini gösterir. 

Müşteri Reddi / Malzeme İzinleri / İadeleri – Kötü veya spesifikasyona uymayan bir ürünün alınmasına bağlı olarak müşterilerin ürünleri kaç kez reddettiğini veya ürünlerin iadesini talep ettiğini gösteren bir ölçüdür. 

Tedarikçinin Kaliteli Ürün Oranı – Belirli bir tedarikçiden üretim sürecine gelen kaliteli malzemelerin yüzdesinin bir ölçüsüdür.

 

Verimlilik – Belirli bir süre boyunca bir makinede, ünitede veya tesiste ne kadar girdi ile ne kadar ürün üretildiğini ölçer.

Kapasite Kullanımı – Belirli bir zamanda toplam üretim çıktı kapasitesinin ne kadarının kullanıldığını gösterir.

Toplam Ekipman Etkinliği (OEE) –  İşyerinin verimini, kalite oranı, çalışabilirlik oranı ve performans oranını çarparak hesaplama yöntemidir.
 

Kalite oranı, hatasız üretimin toplam üretimine oranı olarak bulunur.
Çalışabilirlik oranı, planlanan çalışma süresi içerisinde makinalarınızın, arıza nedeniyle, plansız duruşları düşülerek elde edilen toplam çalışma yüzdesidir.
Performans oranı ise, belli bir zaman zarfında üretilen ürünlerin miktarının normal performans ile üretilebilecek teorik kapasiteye bölünmesi ile elde edilen bir orandır.

Stok Devir Hızı – Envanter malzemelerinin verimli kullanımını ölçmek için yaygın olarak kullanılan bir oran hesaplamasıdır. Satılan malların maliyetinin, bu malları üretmek için kullanılan ortalama envantere bölünmesiyle hesaplanır.
 

          
Bildirilebilir Sağlık ve Güvenlik Olayları – Belirli bir süre içinde meydana geldiği kaydedilen gerçek olaylar veya ramak kala olan sağlık ve güvenlik olaylarının sayısının bir ölçüsüdür. 

Rapor Edilebilir Çevresel Olaylar – Belirli bir süre içinde meydana geldiği kaydedilen sağlık ve güvenlik olaylarının sayısının bir ölçüsüdür.

Uyumsuzluk Olaylarının Sayısı / Yıl – Bir yıllık bir süre boyunca bir fabrika veya tesisin normal mevzuata uygunluk kuralları yönergeleri dışında çalıştırılma sayısının bir ölçüsüdür. Bu uygunsuzlukların, belirli uygunsuzluk süresi, nedenleri ve çözümleriyle ilgili olarak tam olarak belgelenmesi gerekir.
 

          
Planlanan ve Acil Bakım İş Emirlerinin Yüzdesi – Bu oran metriği, daha fazla kesintiye neden olan/planlanmamış bakıma karşı, planlı bakımın ne sıklıkta gerçekleştiğinin bir göstergesidir.

Çalışma Süresiyle Orantılı Kesinti Süresi – Kesinti süresinin çalışma süresine oranı, üretim için varlık kullanılabilirliğinin doğrudan bir göstergesidir.
 

 

Yeni Ürün Tanıtım Oranı – Yeni ürünlerin pazara ne kadar hızlı sunulabileceğini gösterir ve tipik olarak tasarım, geliştirme ve üretim hızlanma sürelerinin bir kombinasyonunu içerir.

Mühendislik Değişiklik Sırası Döngü Süresi – Tasarım değişikliklerinin veya mevcut ürünlerde yapılan değişikliklerin, dokümantasyon süreçleri ve hacimli üretim boyunca ne kadar hızlı uygulanabileceğinin bir ölçüsüdür.

D. Sürecin İyileştirmesi

Bir sürecin iyileştirilmesi ihtiyacı farklı sebeplerden kaynaklanabilmektedir. Bu sebepler şunlar olabilir;
 

Tanımlamalar Yönüyle Süreç İyileştirme (Tanımlamaların gerçekleşenden farklı olması durumu)

Hedefler Yönüyle Süreç İyileştirmesi (hedefler belirlenerek bu hedeflere ulaşılabilme adına yapılan iyileştirme)

Verim ve Kullanım Oranları Yönünden Süreç İyileştirme (verimliliği ve kaynak kullanımını artırmaya yönelik iyileştirmeler)

Ürün-Hizmet Kalitesini Dikkate Alan Süreç İyileştirme

Müşteri Memnuniyeti İçin Süreç İyileştirme

Dış Etkiler İçin Süreç İyileştirme

Süreç iyileştirme çalışmalarında çok farklı metodolojilerden yararlanılabilmektedir. Bununla birlikte süreç iyileştirmede genel adımlar şunlardır.

İyileştirme İhtiyaçlarının Belirlenmesi – Süreç Etüdü
Mevcut Durum Analizi
İyileştirme Çözümü-Yöntemi-Projesinin Belirlenmesi
İyileştirilmiş Sürecin Uygulanması
İyileştirme Çalışmasının Değerlendirilmesi

İyileştirme İhtiyaçlarının Belirlenmesi –Süreç Etüdü

Süreçlerde verimlilik, ölçme ve analiz ile başlar. Süreç etüdü ile işletmedeki süreçler incelenir, ölçümleri alınır ve analiz teknikleri ile işletmeye katma değeri olmayan gereksiz faaliyetler tespit edilir. Süreç iyileştirme ihtiyaçları belirlenir.

Mevcut Durum Analizi

Süreç etüdünde, yapılan ölçümlerin ve mevcut olan ölçümlerin analizinde aşağıdaki “Analiz Teknikleri” kullanılır:

Kök Neden Analizi: Şirket içerisinde oluşan hatalı üretimin veya makinanın arızalanması, müşteriye hatalı ürün gönderilmesi, zamanında sevkiyat yapılamaması gibi diğer problemlerin aslında neden oluştuğunun analiz edilerek problemin en altta yatan kök nedeninin bulunmasıdır.

A3 Raporu: Yalın yönetim sisteminin özünü oluşturan A3 raporlama, bir işletmedeki mevcut durumu, konunun doğasını (kök nedenler), olası karşı önlemler kümesini (kök nedenlere getirilen çözümler), uygulamaya koymak için “kim, neyi, ne zaman yapacak?” sorularına cevap bulmaya kılavuzluk eden bir süreç ve düşünce yapısıdır.

Darboğaz Analizi: Bütün imalat sürecini kısıtlayan süreci bulmanızı, bu süreci iyileştirmenizi sağlayarak imalattaki en zayıf noktanızı ortadan kaldırmanıza olanak verir.

6 Sigma: İstatistiksel süreç kontrol yöntemleri ile birlikte problem çözmek için DMAIC (Define-Tanımla, Measure -Ölç, Analyze -Analiz et, Improve – İyileştir, Control – Kontrol Et) sistemsel yaklaşım metodunu kullanan bir kalite düzeyini yükseltme sistemidir. Genel olarak tekrarlanan ve toplamda büyük maliyet oluşturan ürün ve hizmet hatalarına yönelik olarak uygulanarak hata oranını milyonda 3 ’ün altına düşürmeyi hedefler.

FMEA: Ürettiğiniz herhangi bir ürün için olması muhtemel hataları ürünü üretmeden öngörmenizi, bu hatanın oluşmasındaki sıklık ve ciddiyeti azaltarak, bu hatanın tespit edilebilirliğini arttırarak üründe oluşabilecek riskleri azaltmayı sağlayan bir takım çalışmasıdır.

7 Kalite Aracı: Balık kılçığı diyagramı, kontrol çizelgeleri, kontrol diyagramları, histogramlar, Pareto diyagramı, serpilme diyagramı, akış diyagramı ile toplam kalite yönetimi sorun çözme tekniklerinin uygulanmasıdır.

İyileştirme Çözümü-Yöntemi-Projesinin Belirlenmesi

İyileştirme konusu netleştirildikten ve mevcut durum ortaya konulduktan sonra ortaya çıkan katma değer yaratmayan faaliyetlerin başka bir ifade ile israfların yok edilmesi için çözüm yöntemi geliştirilir. Bu kapsamda süreç sahibi, süreç sorumlusu ile süreç ekibi toplantılar gerçekleştirir. Konuyla ilgili farklı birim ve firma yetkililerinden yardım alınabilir. Çözüm geliştirme sürecinde beyin fırtınası, fayda analizi gibi yöntemler kullanılabilir.

İyileştirilmiş Sürecin Uygulanması

Yapılan ölçümler ve bu ölçümlerin sonucunda yapılan analizler neticesinde ortaya çıkacak olan “israflar” temel olarak aşağıdaki gibi olacaktır.

7 İsraf:  Üretimde açık bir şekilde görünen veya görünmeyen ama israf kaynağı olan, taşıma, stok yapma, gereksiz işçilik, aşırı üretim, hatalı üretim, gereksiz hareket ve beklemeler.

Süreç verimsizliklerine sebep olan israfları yok etmek için "Süreç İyileştirme Teknikleri" ile süreçlerin iyileştirilmesi gerekir.

Süreç iyileştirme Teknikleri

1.   PUKÖ : “Planla”, “Uygula”, “Kontrol Et”, “Önlem Al”

Planla: Döngünün başlangıç noktası ve en kritik aşamalarından biri “planla” aşamasıdır. Planla aşamasında söz konusu işin; neden, nasıl, ne zaman, ne kadar sürede ve kimler tarafından yapılması gerektiği kararlaştırılır. Planlama kısmının nihai amacı müşteri talepleri ve işletme politikası arasında uyumluluk sağlayan bir iş planının tasarlanmasıdır.

Uygula: Planla aşamasında belirlenen amaçlar, sorumluluklar ve hedefler uygula aşamasında hayata geçirilir. Yapılan planların uygulanmasını kapsayan bu süreçte ilk aşamada belirlenen hedeflerin gerçekleştirilmesi amaçlanır.

Kontrol Et: Alınan önlemler ve belirlenen hedefler doğrultusunda çizilen yol haritasının efektif sonuçlar verip vermediği bu aşamada ölçümlenir. Kontrol et sürecini başlatan ve olumlu sonuç alındığını anlayan yetkililer, doğru yolda olduklarını anlar ve tedbirlerini standart hale getirir. Kontrol et aşamasında elde edilen veriler, beklentiyi karşılamıyorsa nedenleri tespit edilerek düzeltici önlemler alınır ve gerekirse döngü yeniden başlatılır.

Önlem Al: PUKÖ Döngüsü’nün son aşaması olan “önlem al” sürecinde planlama aşamasından uygulamaya, uygulamadan kontrol etmeye kadar tüm aşamalardaki sapmalar kontrol edilir. Önlem al aşaması PUKÖ döngüsünün yeniden başlatılmasını gerektirebileceği için en önemli adımlardan biri olarak kabul edilir.

2.    Kanban: Parçaların hem imalat içerisinde hem de dışında tedarikçilerde ve müşterilerdeki akışını düzenleyen bir sistemdir. Eksik olan parçaların uyarı kartlarıyla tamamlanmasını sağlayarak imalat hattında ve/veya müşteride eksik parça nedeniyle aksamaları engeller.

3.    Hücresel İmalat:  7 israf göz önünde tutularak, birbiri ile eş zamanlı veya ardışık olarak yapılması gereken faaliyetleri küçük imalat istasyonlarında toplama işlemidir. Özellikle montaj operasyonları için ideal bir yapı sunar.

4.    İtme Yerine Çekme Sistemi: Yalın üretimin temelini oluşturan sistemlerden biridir. Hali hazırda alışıla gelmiş siparişin imalatın ilk sürecine verilerek üretilen yarı mamullerin bir sonraki aşamaya gönderilmesi yerine, siparişin sevkiyata (yani son aşamaya) verilerek sevkiyatın ihtiyacı olan ürünleri bir önceki imalat sürecinden istemesi sistemine dayanır. Fazla üretimi ve ara stokları engelleyerek üretimi yalınlaştırır.

5.    Poke-Yoke: Sıfır hatalı üretim için, üretim süreci içerisinde sürecin ve/veya makinenin hatanın önlenmesi veya kolay tespiti için tasarlanmasıdır. Böylece nispeten daha maliyetli olan kalite kontrolü veya kalite kontrolden kaçması muhtemel hatalı ürünlerin oluşmasını engeller.

6.    Görsel Fabrika: Çalışma ortamında işaretler, grafikler, skor tabloları, andon ve renk kodlama kullanarak, iletişimin daha hızlı ve etkili olması ve dolayısı ile iletişimden kaynaklanan kayıpları azaltarak verimi yükseltmeyi, iş kazalarını azaltmayı ve daha göze hitap eden bir ortam ile çalışan motivasyonunu arttırmayı sağlayan bir sistemdir.

7.    Andon Sistemi: İmalat sahası için üretim durumunu gösteren, görsel sistemdir. Müdahale gerektiği zaman alarm verir. Operatörlerin hattı durdurmaları gerektiğini gösterir. Problem oluştuğunda anlık müdahale edilmesine olanak sağlar. Çalışanların problemi geciktirmeden çözmesini sağlar.

8.    SMED (tekli dakikalarda kalıp değişimi): İmalat endüstrisinde altı büyük kayıptan birisi olan kalıp, aparat değişimi esnasında planlı duruş yaptırdığımız makinelerin duruş süresini, makine durduğu esnada yapılacak işleri olabildiğince makine çalıştığı esnada yapılabilecek hale getirip kısaltmak için kullanılan bir sistemdir. İsmini makine duruşunu 10 dakikadan daha az süreye çekmek anlamına gelen (single minute exchange of dies) kelimelerinin baş harfinden almıştır.

9.    TPM (toplam üretken bakım): 7 büyük kayıptan biri olan ve OEE hesaplanırken kullanılan temel parametrelerden olan plansız makine duruş süresini düşürmeye olanak sağlayan bir bakım yönetim sistemidir.

10.  Değer Akış Haritası: Yalın üretimin temel amacı, değer katmayan faaliyetlerin azaltılması olduğu için değer katan temel faaliyetlere tepeden bakıp, vizyon kazanmak için çizilen ve tamamen değere yönelik olarak takt zamanı denilen birim üretim süresini hesaplamamızı sağlayan görsel bir çalışmadır.

11.  Hat Dengeleme: Arka arkaya gelen iş istasyonları veya makinelerde, tezgâhlarda çalışanlar için yapılan işlerin küçük bölünebilir parçalara ayırılarak ardışık kişilere iş süresi olarak mümkün olan en eşit şekilde paylaştırılması ve böylece ardışık işlemlerin birbirlerine mümkün olan eşit zamanlarda tamamlanmasını sağlamak üzere yapılan çalışmalardır.

12.  Standartlaştırılmış İşler: İşlerin bir iş akışı üzerinden dokümante edilip çalışanlara duyurularak her defasında aynı şekilde yapılmasını, keyfi değişikliklerin ve böylece hataların engellenmesini sağlamaya yönelik standartlaştırılma çalışmalarıdır.

13.  Sürekli İyileştirme: İster ürün hatalarını azaltmaya, ister ürün maliyetini düşürmeye, ister makine arızalarını azaltmaya yönelik olsun iyileştirme yapılmasını ve bu yapılan iyileştirmelerin her zaman devam ettirilerek şirket kültürünün bir parçası haline gelmesi bütün yönetim standartlarının ve yalın üretimin temel parçasıdır.

14.  5S : Çalışma alanlarının temiz, düzenli ve amaca uygun biçime sokulması için uygulanan bir verimlilik metodolojisi olan 5S; Japonca Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke kelimelerinin markalaştırılmış halidir.

Ayıklama-Sınıflandırma-Toparlama (Seiri)
Düzenleme (Seiton)
Temizlik (Seiso)
Standartlaştırma (Seiketsu)
Disiplin (Shitsuke)

15.  Kaizen: Çalışanların takım halinde hareket ederek, imalat sürecinde küçük küçük ama düzenli iyileştirmeler yapma stratejisidir. Bir şirketteki farklı yetenekleri bir araya getirerek bir ortak akıl oluşturduğu için imalat sürecindeki israfı adım adım azaltır.

16.  Sürekli Akış: İmalatın, istasyonlar arasında (makine, tezgâhlar) çok az veya sıfır ara stoklarla bekleme yapmaksızın çalışmasıdır. Bu şekilde imalatta 7 israfın (stok, bekleme zamanı gibi) azaltılması sağlanmış olur.

17.  Tam Zamanında (JIT): Üretimde parçaların itme sistemi yerine müşteri talebi doğrultusunda çekme sistemi ile üretilmesi için ham madde ve/veya yarı mamullerin öngörülen zamanda üretime gelmesi demektir. Ara stokları ve stokları azalttığı veya kaldırdığı için üretimde daha az çalışma alanına olanak sağlar.

18.  Hoshin Kanri: Şirketin stratejik hedeflerini belirleyip, yine şirketin yapmış olduğu günlük faaliyetlerin bu hedeflerle uyumlu halde yürütülmesi için sistematik bir yaklaşımdır. Örnek olarak; kalite düzeyini yükseltme stratejik hedefi olan bir işletmenin Hoshin Kanri ile bu hedefe ulaşmak için hangi günlük faaliyetleri uygulaması gerektiği konusuna sistemli yaklaşım sergilemesi.

Planlanan iyileştirmeler süreç üzerinde uygulanır. İyileştirme sürecinde çoğu zaman iyileştirme yöntemi-projesi ile uygulama eş zamanlı gerçekleştirilir. Uygulamada karşılaşılan problemler nedeni ile iyileştirme projesi revize edilebilir.

İyileştirme Çalışmasının Değerlendirilmesi

İyileştirme çalışmasının en sonunda yapılan faaliyetler değerlendirilir. Bu kapsamda iyileştirmenin söz konusu olduğu süreç performans kriterleri analiz edilir. Ortaya koyulan maliyet, zaman ve emek neticesinde elde edilen kazanç-fayda karşılaştırılır.

Süreç iyileştirme çalışmalarında kaynak israfının önüne geçmek için doğru alanda iyileştirme yapılmalıdır. Bir süreçte iyileştirme yapılacak en doğru nokta darboğaza neden olan alanlardır. Bir zincirin gücünü en zayıf halka belirler. Zinciri güçlendirmek için en zayıf halka güçlendirilmelidir. Süreç yönetiminde de darboğazlara ve sisteme gerçek fayda katan iyileştirme faaliyetlerine odaklanılmalıdır.

KAYNAK: https://cdn-acikogretim.istanbul.edu.tr/auzefcontent/20_21_Bahar/toplam_kalite_yonetimi/10/index.html

Değer Zinciri Analizi

Tüm bu verimlilik çalışmaları paralelinde, işletmenin piyasadaki rekabet gücünü belirlemek için işletmenin değerleri analiz edilmelidir.

İşletmelerin ürettiği ürün ya da hizmet gibi değerleri analiz etmek için kullanılan "Değer Zinciri Analizi" kapsamında, temel ve destek faaliyetlerden oluşan analiz yöntemi kullanılır.

Değer artışının nasıl sağlanabileceğini, bunun için hangi kritik faaliyetlerin ve faktörlerin göz önüne alınması gerektiği, düşük maliyet ve farklılaşmanın nasıl gerçekleşeceği, rakiplerin yetenek ve faaliyetleri ile karşılaştırarak sistematik bir şekilde bu analizle açıklanır.

Değer zinciri analizi, işletmenin rekabet avantajı sağlamak için hangi faaliyetlerinin en değerli olduğunu ve hangilerinin optimize edilebileceğini anlamasına yardımcı olur. Bu şekilde şirket, maliyetlerinin en büyük payını oluşturan ve kar marjlarını artıran birincil faaliyetleri optimize edebilir. 

Genellikle değer sistemi olarak adlandırılan dış perspektif, iç faktörlerin yanı sıra zinciri etkileyen tüm dış faktörleri içerir. İç perspektif ise dış faktörlerin iç faaliyetleri nasıl etkileyebileceğini dikkate alır. Bu şekilde değer zincirinin yalnızca kurum içi süreçlerine ve politikalarına bakar.

İşletmede "Değer Zinciri Analizi Stratejisi ve Planı" oluşturmak önemlidir. Bunu yaparken;

• Değişikliklerin şirket için rekabet stratejilerini sağlayacağına dair güvence verilmelidir.
• Değişikliklerden etkilenen tüm departmanlardan önemli oyuncuların katılımı sağlanmalıdır.
• Değişiklikleri uygulamak için gerçekçi bir zaman çizelgesi hazırlanmalıdır.
• Ekibin yetenek ve becerilerine göre sorumluluk dağılımı yapılmalıdır.
• Değer zinciri sürecinde yapılan değişikliklerin etkisini ölçmek için bir ölçüm süreci belirlenmelidir.
• Yetenek yönetimi değer zinciri sürecinin sürekli iyileştirilmesi ve sürekli yönetimi için bir süreç olarak değerlendirilmelidir.

Etkili bir şekilde yürütüldüğünde bir değer zinciri analizi aşağıdaki faaliyetlerde stratejik bir araç olarak kullanılır.

• Değer zincirindeki her bir iş faaliyetinin kuruluşun rekabet stratejisine nasıl katkıda bulunduğunu belirleme,
• Departmanlar arasında sinerji yaratma,
• Stratejiyi genel olarak daha sistematik hale getirme yeteneği geliştirme. 

Sonuç olarak değer zinciri analizi, bireysel faaliyetlerin bir toplamı değildir. Sistem içinde kesin bağlantılar vardır. Bu bağlantılar, faaliyetler içinde uygun optimizasyon ve koordinasyon için gereklidir. Bağlantıları kullanmak, genellikle optimizasyon ve koordinasyonun gerçekleşmesine izin veren bilgi akışlarını gerektirir. Bağlantıları tanımanın ve yönetmenin zorluğu göz önüne alındığında bunu yapabilme yeteneği çoğu zaman sürdürülebilir bir rekabet avantajı sağlar.